tulemustasu

Kui müügisektoris on tulemustasu rakendamine üsna tavapärane, siis teistes valdkondades kasutatakse tulemustasu Eestis oluliselt vähem kui võiks. Sellel on omakorda mitmeid põhjuseid, üks neist, mida juhtub sageli, on see, et tulemustasu ei too oodatud tulemusi. Teiseks mõjutab tulemustasu märgatavalt töötajate käitumist.

Elulisi näiteid tulemustasu mitte-toimimisest ei pea kaugelt otsima. Näiteks ei ole sugugi harv juhus, kus ettevõte toob turule uue toote, kuid osakonnajuht unustab selle müügimeeste müügieesmärkidesse lisada. Nii ei müü müügimehed mitte värskelt valikusse lisandunud toodet, vaid varasemalt kokkulepitud tükke, sest nii on neile kasulik.

Tulemustasu süsteemi väljatöötamine taandub suuresti õigete eesmärkide seadmisele.

Efektiivsed eesmärgid on:

  • õiglased
  • saavutatavad
  • omaksvõetud.

Eesmärgid peavad nõudma kõigilt ühesugust pingutust, samal ajal ei tohi need olla üle jõu käivad ega mõõta valesid tükke. Näiteks kui müügiinimese eesmärkide täitmine ja tulemustasu on pandud sõltuma sellest, kas müügiarve laekus, siis ei pruugi see eesmärk olla tema jaoks motiveeriv, eriti kui tema võimuses ei ole mõjutada kliendi arvete laekumist ega saata meeldetuletuskirju.

Eesmärkide saavutamist mõjutab oluliselt ka see, kui suurel määral nende seadmisse on töötajaid kaasatud. Omaksvõetud eesmärgid toimivad paremini, sest töötajad tunnevad nendega sidet, samal ajal kui ülevalt alla seatud eesmärkidel võib olla oluliselt nõrgem toime, eriti kui töötajad ei saa aru, kuidas need suure pildiga suhestuvad.

Tulemustasu ei saa olla ainus tasuliik

Lisaks tulemustasule peab töötajale alati maksma ka põhitasu, mis on hügieenifaktor ja peaks moodustama erinevatel andmetel 70-80% kogutasust, mõnel juhul ka veidi vähem, kuid mitte alla poole.

Baastasule lisaks võib olla kokku lepitud:

  • müügipreemia, mis sõltub müügitulemustest
  • individuaalsetel või osakonna / ettevõtte tulemustel põhinev lisatasu
  • ühekordsed preemiad, nt jõulupreemia
  • tükitasu – sõltuv otseselt tehtud töö hulgast
  • tasu kasv sõltuvalt suurenenud kvalifikatsioonist.

Tihti keskendutakse vale asja mõõtmisele

Väga tihti juhtub, et tulemustasu süsteem keskendub valele asjale. Inimene omakorda kipub aga keskenduma sellele, mille eest talle makstakse.

Seega tasuks üle vaadata, kas tulemustasu aluseks olev tükk on ikka konkreetse töötaja töölõigu kontekstis asjakohane.

Probleeme võivad põhjustada ka mõõdikud ise – näiteks kui juhatuse tööd hinnatakse palgakulu osakaalu alusel, võib tekkida kiusatus palgata odavamat tööjõudu, mis aga toob omakorda kaasa muid probleeme kvaliteedis ja klientide rahulolus.

Tulemustasu võib kaasa tuua teadlikku väärkäitumist

Kui töötajal on võimalus, siis teeb ta enamasti kõik selleks, et oma eesmärgid täita ja tulemustasu saada.

Näiteks kui töötaja tööd hinnatakse kliendirahulolu küsitlusega, siis saadab ta selle ainult valitud klientidele heade tulemuste saavutamiseks, mitte juhuslikele klientidele, kui seda pole eraldi kokku lepitud. Või siis on tagasiside küsimustik vigane, aga kuna tulemused on head, siis ei ole ta huvitatud selle parandamisest.

Murekoht on veel see, kui ettevõtte sees on mitu konkureerivat eesmärki. Samuti on üsna levinud tulemuste mõjutamine ehk gaming – tehingute lükkamine järgmisesse kuusse, et igakuiseid müüginumbreid täita, selle asemel, et ettevõttele käesoleval kuul täiendavat tulu tuua.

Kuidas tulemustasu süsteem ettevõtte kasuks tööle panna

1. Jaga pikaajalist vaadet töötajatega – juhina tuleb teadlikult jagada töötajatega pikaajalist vaadet ja tunnustada neid koolitustel ja parendusprojektides osalemise eest. Töötajaid tuleb märgata ja tunnustada selle eest, et nad keskenduvad pikale plaanile, mitte ainult käesolevale kuule. See aitab vähendada lühinägelikkust.

2. Jälgi, et eesmärgid ei sõltuks eelnevast tulemusest – eesmärke ei tohiks kunagi vaadelda kitsalt eelmise aasta tulemustest lähtuvalt. Muidu tekib suhtumine, et ärme sel aastal nii palju pinguta, vastasel juhul nõutakse meilt järgmisel aastal veelgi rohkem. See on null-eelarve loogika, mis on raskesti saavutatav ja vähelevinud, kuid tulemuslik.

3. Kaasa töötajad tulemustasu väljatöötamisse – kui ettevõttes on hea töökultuur, siis löövad inimesed hea meelega sellistes arendusprojektides kaasa. Töötajad tahavad, et tulemustasu süsteem oleks õiglane. Ja kui neid selle ülesehitusse kaasata, siis aitavad nad välja tuua võimalikud riskid ja ohukohad, mis omakorda vähendab pettuse ja gaming-u võimalust.

4. Ole mõõdikute juures paindlik – paindlike mõõdikute kasutamine aitab vähendada jäikuse ja mitteesinduslikkuse riski (nagu eespool toodud tagasisideküsimustiku näide). Seetõttu ei tasu mõõdikuid fikseerida liiga jäigalt, vaid olla nende muutmisele avatud.

5. Mõõda erinevaid dimensioone, aga ära üle pinguta – tasakaalustamiseks on hea mõõta erinevaid dimensioone nagu näiteks kogust, kvaliteeti, kliendirahulolu. Samas ei tohi mõõdikutega liiale minna. Peamine, et mõõdetaks erinevaid dimensioone, vähemalt paari-kolme. Sageli kasutatakse selleks kvaliteedinäitajaid, aga ka rahulolunäitajaid ja muid teenuse osutamisega seotud tegureid.

6. Suurettevõttes telli süsteemile audit – põhjalik audit annab kindluse suuremate vigade puudumise kohta ja toob välja tulemustasustamise kitsaskohad. Koos ettevõtte produktiivsusega moodustab see temaatika, mille osas Eesti ettevõtjatel on sageli veel palju õppida.

Kokkuvõtteks võib öelda, et vilets tulemustasu süsteem on oluliselt halvem kui tulemustasu süsteemi puudumine. See on ka ilmselt põhjus, miks tulemustasu paljudes Eesti ettevõtetes veel täna ei rakendata. Samal ajal võib tulemustasu olla vägagi efektiivne ja tuua ettevõtte tulemustele märgatavat kasu, seda aga ainult juhul, kui mõõdetakse õigeid asju ja mitmes dimensioonis korraga. Muul juhul on see ettevõttele pigem kahju(m)lik.

 

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga

15 + one =